Mais de metade dos seus proveitos — 53% — veio de dividendos de participações externas: a Angola LNG, o Millennium BCP e a Galp. Só a Angola LNG rendeu 314 mil milhões de kwanzas; o BCP, 91,5 mil milhões; e a Galp, 53,8 mil milhões.
O lucro líquido de 862,4 mil milhões de kwanzas pode parecer, à primeira vista, um sinal de saúde. Não é. Esconde uma fragilidade estrutural que o próprio Conselho Fiscal da empresa não hesitou em sinalizar com uma clareza pouco habitual nos documentos internos das grandes empresas públicas angolanas.
A exploração e produção — a actividade nuclear da Sonangol — geraram 4 biliões de kwanzas em volume de negócios, mas apenas 97,1 mil milhões em lucro, esmagados por custos operacionais elevados, amortizações e impostos. A refinação e distribuição continuam a ser um sorvedouro: prejuízo de 820,3 mil milhões de kwanzas em 2025. E os negócios não nucleares — 65 participações que vão da Clínica Girassol à Sonair, passando pela Paenal e pela Petromar — acumularam perdas de 707,5 mil milhões de kwanzas em cinco anos.
“A saúde da principal empresa angolana depende da prestação de um banco e de uma petrolífera portugueses e da capacidade de gestão operacional de uma empresa americana”, escreve Rui Verde, num diagnóstico que é simultaneamente uma constatação e um aviso. O sócio maioritário da Angola LNG, com 36,4% e responsabilidade operacional, é a Chevron. O BCP e a Galp são empresas cotadas em Lisboa, sujeitas aos humores dos mercados europeus e da economia portuguesa — que, segundo os mais recentes alertas da União Europeia, se aproxima de novos problemas.
Uma década de paliativos
Verde foi dos primeiros a alertar, desde 2015, para a degradação da Sonangol. Ao longo de mais de uma década, sucederam-se paliativos: injeções de capital bilionárias vindas da China em 2016, mudanças de liderança — de Isabel dos Santos a Carlos Saturnino e agora a Sebastião Gaspar Martins —, cada uma acompanhada do seu programa de reestruturação. A realidade permanece “teimosamente a mesma”, escreve o académico: a empresa não recuperou a robustez operacional nem a capacidade estratégica que já teve.
Não houve coragem política para avançar com uma privatização parcial — até 33%, com parcelas reservadas a trabalhadores, investidores nacionais e estrangeiros — que pudesse trazer capital fresco, disciplina de gestão e transparência. Em vez disso, insiste-se numa estrutura pesada, pouco competitiva e dependente de injeções externas, num sector mundial que se torna progressivamente mais exigente, mais tecnológico e mais competitivo.
O alerta do Conselho Fiscal
O Conselho Fiscal da Sonangol, no seu parecer, é “claro e quase alarmante”, nas palavras de Verde, dispensando as habituais platitudes técnicas: a liquidez está sob pressão, com cobertura de caixa para apenas 18% das necessidades imediatas; a dependência de financiamento externo aumenta; e os passivos de longo prazo comprimem o valor real da empresa e limitam a sua capacidade de investimento.
As recomendações incluem a aceleração do ProPriv— o programa de privatizações —, o saneamento de contas a receber que incluem 8,2 biliões de kwanzas devidos por terceiros e pelo Estado, a renegociação de empréstimos, o reforço dos controlos internos e o redimensionamento da força de trabalho.
Para Rui Verde, a conclusão é inequívoca: “A Sonangol, tal como está, não é sustentável. É uma bomba-relógio silenciosa, escondida sob a aparência de lucros que não resultam da sua atividade principal.”
Sem reformas profundas, sem abertura ao capital privado internacional e sem uma redefinição clara da sua missão, a Sonangol não poderá sustentar-se — nem sustentar Angola. “Quanto mais se adiar o inevitável, maior será o custo económico, social e político para o país”, conclui Verde. O relógio continua a contar. MERCADO
